听一个做绝缘子的行业内人士谈起今年的行情，从原料讲到竞争，最后以一句“再不涨价也顶不住了。”结束了谈话。
这家做绝缘子的企业在本地也算是小有名气，销量一直不错，质量和口碑皆有，听到他说自己要涨价时，在座的行业内人士皆是一脸了然的样子。成本竞争，则容易引发价格战。当企业在技术上无法找到新的盈利点，唯有求助于价格，而随着利润空间的越来越小，不少企业也开始积极寻找转型的方向。
我听到过电器城一个生意人这么说：“要质量好的，来我家没错。要便宜的，只能请你去别家了。”其实道理大家都懂：只要厂家不是烧钱玩，便宜货必然在制材或其它方面上缩减了成本，可是便宜货带来的利润空间和销量仍吸引着许多人。
我相信每个企业面临这样的大形势的时候都会反复权衡，转嫁成本给环环相扣的用户是否是明智的选择。然而在经济形势不好的情况下，活下去才是第一选择，同时我们需要坚决抵制囤积和炒作引起的涨价潮。
企业在此情况下，也需建立适当的对冲机制，比如扩大出口销售、不断创新保持竞争力等措施来转移压力。我们可以认为，对多数企业来说，系统、全面和最终解决原材料涨价问题必须通过战略手段。或者说，最低限度大中型企业应该以战略手段为主，中小企业则以战术手段为主。落实到具体企业，都存在一个战略和战术的匹配问题。
理论上，应对经营成本上涨有三种方法：第一，开源，提高价格，转移成本上涨压力。第二，节流，降低成本，包括增加存货应对未来的上涨；第三，升级，通过技术、产品、管理创新来缓解压力。但是这些方法对于大多数中小企业来说只能是理论上行得通。
而多数企业能做到的就是——加强员工质量意识培训，减少不良品和返工，节省工时及材料浪费。
这里不得不提目前不少企业积极应对目前的大形势，实施企业精细化管理。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
就丰田而言，丰田生产方式（TPS—Toyota Production System），即中国认为的精益生产，始于丰田佐吉，经丰田喜一郎，到大野耐一成形。
《丰田生产方式》出书始于1978年3月，中国翻译出版始于2006年8月。在大野耐一主持下40年代中开始的“多品种，少批量”的丰田生产方式，目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率”。
“准时化（JIT）和自动化（Jidoka）”是贯串丰田生产方式的两大支柱。准时化：就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。自动化：不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。
“人性自动化”的精神产生于丰田公司的创始人丰田佐吉（1867－1930）发明的自动织布机（经线断了一根或者纬线用完，织布机立即停止运转）。机器的高速化使得工厂稍微发生一些异常情况就非常麻烦：不同规格的材料混进了机器、边角料卡住模具，设备和模具就会损坏；丝锥一旦折断，就会造出没有螺纹的不合格品眨眼间堆积如山。丰田公司的任何一个工厂几乎所有的机器设备（包括新的和旧的）都装有自动停止装置：“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”。人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候才需要，一个人可以管理好几台机器。自动化的关键在于赋予机器以人的智慧，同时还要设法让操作者的单纯“动作”变成“工作”，使人与设备有机联系起来。为了便于理解，我们把丰田汽车的两大支柱通俗解释为：准时化就是刚好来得及；自动化就是故障自己停。
“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件。“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障起到巨大作用。彻底找出无效劳动和浪费现象并着手消除是丰田的务实态度。
把物、机器和人的作用组合起来的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是“标准作业”。标准作业表的三个要素：
周期时间：指生产一件工件或一辆汽车需要的时间，这是由生产量（即需求量）和机器的开动时间来决定的。一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。所以，周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。
作业顺序：指操作人员在运送工件、机器上下物件时，按时间先后排列的工件加工顺序（但这不是产品沿着流水线移动的作业顺序）。
标准存活量：指作业时一些必要工程上的在制品以及停留在机台的物品数量。
其实，随着东南亚工厂的崛起，中国工厂的一些优势正在渐渐流失，而且随着国家对污染和浪费等现象的把控力度加强，原材料的涨价是必然的。从市场的长期发展来看，将环保不合格、以及原料浪费多的企业剔除行业，亦是行业洗牌的预兆。
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